AOA. En perspectiva. 2015.
En los últimos años el enfoque empresarial permeó más en el ánimo de intelectuales y
practicantes de la administración pública. Los tres ámbitos de gobierno han
sido el escenario en donde conceptos como el cliente, la calidad, los
resultados de gestión, la responsividad, el mercado, entre otros, junto con
prácticas administrativas como la planeación y la gestión estratégicas, la
reingeniería, el desarrollo organizacional, la gestión por resultados, la
calidad total, etc., se convirtieron en materia de discusión y aplicación
cotidianas con miras a resolver los problemas internos de las oficinas
gubernamentales y dar respuesta a los ciudadanos que, convertidos en clientes, reclamaban un servicio público
de calidad.
En un principio el interés de la práctica de la Nueva Gestión Pública (NGP) tuvo, entre
sus objetivos, la preocupación por las estructuras, procesos y funciones de las
oficinas del gobierno: además de buscar introducir la forma de pensar y actuar
propias de las empresas privadas, la racionalidad de estos aspectos
organizacionales se tornó en un motivo para buscar la productividad y calidad
de los servicios públicos.
Sin embargo, con la aplicación de estas prácticas
en organizaciones con fines diametralmente opuestos a los del sector privado,
el interés por los resultados de la gestión gubernamental y su impacto social
ha venido a sumarse a los propósitos fundamentales de la NGP. De esta manera se
da Importancia tanto los aspectos internos de la organización, como la
satisfacción de la clientela del gobierno.
La alternancia en el poder y la presencia de los
gobiernos panistas en gubernaturas y al frente de diversos ayuntamientos en el
país dejó ver la introducción de una de las estrategias administrativas
considerada exitosa en el ámbito de los negocios privados: el Desarrollo
Organizacional. Gobiernos del Partido Revolucionario Institucional también ya
habían experimentado ejercicios aislados de esta estrategia en organismos
descentralizados.
Más allá de los cambios estructurales y operativos
inducidos por los procesos de modernización administrativa estatal, el
Desarrollo Organizacional privilegia el establecimiento de un clima
organizacional y laboral que ayude en la concreción de las acciones operativas
de los procesos; entonces, se centra la operación organizacional en los dos
grandes sistemas que la componen (Achilles de Faria Mello, 1991), el
técnico-administrativo y el psico-social o de comportamiento humano, de manera
que se alcancen los dos grandes objetivos del desarrollo organizacional, la
eficacia en cuanto a los resultados alcanzados medidos en relación a los
objetivos y metas preestablecidos, y la salud de la organización con base en
los criterios de adaptabilidad para la solución de problemas, el sentido de
identidad de la organización y sus miembros respecto a las especificaciones
estratégicas, la capacidad de percepción de las condiciones reales de la
organización y su entorno, grado de integración en torno a la estrategia
organizacional, el balance y coordinación en el trabajo y de éste con los
propósitos fundamentales que mueven a la organización.
Por su parte, el neoinstitucionalismo aun cuando
conviene en el cambio en las instituciones, sin embargo reconoce que la
transformación intencional o deliberada de las mismas es problemática. En
espacios democráticos, las diferentes posiciones de los actores políticos
provocan la discusión y el debate en términos del contenido y orientación de
tales cambios; si bien el cambio de las instituciones políticas como resultado
del debate legislativo puede resultar lento, de largo plazo y en muchos casos
desgastante, se reconoce que el cambio en los cuadros administrativos y el
quehacer del aparato gubernamental es más propenso a alcanzar resultados más
inmediatos y positivos.
March y Olsen (1997) consideran que el cambio en
las instituciones complejas supone una serie de acciones y reacciones que deben
calibrarse a fin de entender sus últimas consecuencias. En este sentido, creen
que las instituciones constituyen entramados de tres sistemas: el individual y
de las organizaciones, el de la institución misma y el de su entorno. La
combinación de estos sistemas y sus efectos requieren de su valoración, de esta
manera, resulta necesario hacer comprensible las intenciones, deseos y
aspiraciones de los individuos y los de las organizaciones en que participan
aquellos; se requiere determinar la manera en que inciden en la estabilidad o
en el cambio institucional; y, teniendo en cuenta la persistencia de las
instituciones, comprender la manera en que al interior de las organizaciones
éstas se han arraigado y cómo el contexto ambiental determina su estabilidad o
propensión al cambio.
En su relación con otras organizaciones
gubernamentales, además de los efectos que se generan en la acción del gobierno
municipal como producto de la colaboración intergubernamental, también se
pueden apreciar relaciones de influencia mutua en lo relativo a su desarrollo
institucional. De esta manera se percibe el cambio institucional y
organizacional en términos del cambio institucional de tipo isomorfo,
característico de las organizaciones burocráticas; en el isomorfismo se
identifican tres mecanismos (DiMaggio y Powell, 1983), el primero conocido como
coercitivo, otro sería el mimético y el tercero el normativo.
En cualquiera de las circunstancias en que opere el
cambio institucional y organizacional, sea de forma exógena como endógena, los
miembros que integran la organización afectada deben precisar una estrategia
que ordene y sistematice las acciones para lograr los propósitos de la mejora
administrativa. Hay que reconocer en principio que el cambio puede, incluso,
involucrar simultáneamente factores conducentes al cambio (Salinas, 1980) que
proceden del exterior como del interior de la organización gubernamental.
En este sentido, conviene recordar que el Desarrollo
Organizacional es un proceso de cambio planeado en sistemas socio-técnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para
asegurar el crecimiento mutuo del organismo y sus empleados (Achilles de Faria
Mello, 1991).
Se puede agregar que en el proceso de innovación
institucional y organizacional, se han de considerar diferentes niveles en
donde se definan estrategias alternativas de investigación para su desarrollo,
así como la especificación de criterios para la evaluación de su implementación
y el éxito de sus resultados. Es posible reconocer cuatro niveles básicos en
los que se pueden estimular y llevar a cabo innovaciones requeridas para
mejorar la organización y operación gubernamental (Cabrero Mendoza, García del
Castillo y Mendoza, 1996): el nivel
funcional, tendiente a introducir nuevas tareas y procesos que permitan
nuevos sistemas de gestión para lograr combinaciones más eficientes en el
manejo de recursos, la elevación de la productividad, reducción de costos,
mayor calidad y una cobertura más amplia en servicios; el nivel estructural, orientado a promover
mejoras de las formas organizativas y al marco regulatorio de la administración
pública; el nivel comportamental,
cuyo interés se centra en la generación de nuevas actitudes, valores y arreglos
orientados a construir un nuevo clima organizacional y establecer prácticas de
carácter consensual entre los servidores públicos; y el nivel relacional, centrado en la manera en que
se dan las nuevas formas de relación entre el gobierno y la sociedad.
AOA. Corteza. 2014
La NGP irrumpió como un modelo alternativo en el
proceso de gobierno, haciendo énfasis en una serie de cambios internos al
aparato administrativo del Estado. Su presencia, sin embargo, difícilmente se
ha asentado en el espacio gubernamental ya que no se han desarrollado las
capacidades institucionales y administrativas que permitan concretar los
principios y prácticas características de dicho modelo.
Como expresión de una nueva cultura organizacional,
se le ha manejado como una moda. En el plano intelectual, los planteamientos
teóricos que la integran requieren apuntar al desarrollo disciplinario que
sirva, como campo específico, a instalarse como un sistema integral y
sistemático útil a la comprensión y ejercicio de la organización y acción
gubernamental y su relación con la sociedad.
Permear
al sector público con el espíritu
empresarial, en la óptica de transmitir los medios de gerenciamiento de
recursos y procesos puede resultar conveniente en términos de la eficiencia y
eficacia administrativa. Sin embargo, desde la óptica estatal, los fines
públicos deben dar rumbo a la aplicación de tales medios empresariales,
buscando la efectividad en los resultados, es decir, brindando a la sociedad
los resultados de bienestar y desarrollo esperados.
Fuentes:
Achilles
de Faria Mello, Fernando. 1991. Desarrollo
Organizacional. Enfoque Integral. México: Editorial Limusa.
Cabrero Mendoza, Enrique, Rodolfo García del Castillo y
Martha Gutiérrez Mendoza. 1996. La nueva
gestión municipal en México: Análisis de experiencias innovadoras en gobiernos
locales. México: Miguel Ángel Porrúa Grupo Editorial y CIDE, A. C.
DiMaggio, Paul
J. y Walter W. Powell. 1983. Retorno a la jaula de hierro: el
isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los campos
organizacionales. En W. W. Powell y P. J. DiMaggio. 1999. El nuevo institucionalismo en el análisis
organizacional. Colección Nuevas lecturas de Política y Gobierno. Pp.
104-125. México: Fondo de Cultura Económica.
March, James G. y Johan P. Olsen. 1997.
El redescubrimiento de las instituciones. La base organizativa de la
política. Colección Nuevas lecturas de Política y Gobierno. México: Colegio
Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública, A. C. Universidad
Autónoma de Sinaloa y Fondo de Cultura Económica.
Ordaz Alvarez, Arturo. 2010. La Gestión Pública Municipal. Estudio sobre las Capacidades
Institucionales y Administrativas en el Ayuntamiento de Hermosillo Sonora.
2006-2009. México: Universidad de Sonora.
Salinas
Alberto. 1980. La Reforma Administrativa.
Un enfoque de desarrollo organizativo y administración para el cambio. México:
Fondo de Cultura Económica.
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